La conduite d’une réforme d’un ministère exige de procéder en trois étapes :
La première est de courte durée, mais la plus importante, puisqu’il s’agit pour le (ou la) ministre de présenter aux agents du ministère les grands objectifs à atteindre et les missions à remplir.
La deuxième consiste à proposer qu’un groupe projet conçoive le modèle futur du fonctionnement du ministère en expérimentant de nouvelles relations à la fois verticales et transversales.
Enfin, au cours de la troisième étape, le groupe projet restituera le fruit du travail accompli en expliquant à l’ensemble des agents du ministère comment fonctionne ce nouveau modèle qui servira de démonstrateur de la faisabilité de la nouvelle organisation.
Gros plan sur le groupe projet
Pour inventer un nouveau modèle de ministère, le groupe projet doit se donner trois règles en rupture avec celles de tous les jours.
1èrerègle : ouverture du groupe à tous les échelons de la hiérarchie, depuis le directeur jusqu’au fonctionnaire au plus bas de l’échelle (appartenant à la catégorie C). Cette règle révolutionnaire est fondamentale : en effet, chaque niveau hiérarchique est détenteur d’une expérience et d’un savoir qui doivent être reconnus, car les bonnes pratiques ne peuvent se définir seulement à partir du haut, mais en exploitant celles déjà inventées sur le terrain, véritables trésors souvent cachés, que les administrations ont du mal à découvrir et surtout à généraliser.
2èmerègle : principe du volontariat : seules les personnes volontaires participeront au groupe projet. Cette règle permet d’avoir un groupe composé des personnes les plus motivées par le changement, celles-ci étant conscientes des dysfonctionnements du ministère, soit parce qu’elles ont pris des initiatives innovantes, soit parce qu’elles ont été déçues par la difficulté de faire bouger les lignes.
3èmerègle : représentativité du groupe : il est indispensable que le Secrétariat général, les directions verticales thématiques, les services assurant des fonctions de support comme les Relations humaines, et toutes les strates hiérarchiques soient présentes dans le groupe projet et travaillent ensemble autrement que d’habitude. Cela montrera qu’il est possible de vaincre les deux maux dont souffre le ministère, une chaîne hiérarchique rouillée, avec des transmissions circulant mal aussi bien venant du haut jusqu’en bas (top-down) que du bas vers le haut (botton-up), et le recours, rare, à un travail collaboratif transversal (voir mes deux articles précédents).
Les thèmes sur lesquels le groupe travaillera doivent être représentatifs de la problématique du ministère. On trouvera par exemple des dossiers « verticaux » gérés par des directions thématiques où les relations top-down/botton-up seront privilégiées, des dossiers transversaux gérés à la fois par une (ou plusieurs) direction(s) verticale(s) et une direction support, et enfin des dossiers interministériels pour lesquels la transversalité sera la règle.
Chaque dossier sera pris en charge par un sous-groupe où se seront inscrites les personnes intéressées par le sujet et susceptibles d’apporter des éclairages au responsable du dossier qui sera toujours présent lors des réunions. Les dossiers retenus seront en cours d’élaboration ou en phase de lancement.
Tout le monde sera gagnant dans l’affaire, le responsable du dossier qui apprendra beaucoup de ses collègues et sera susceptible de modifier sa manière de voir et de faire. Les participants également qui auront l’occasion de dialoguer avec le responsable sur un problème concret où l’usage de la langue de bois sera absent. Ils constateront que le dossier a avancé d’une réunion à l’autre, en particulier grâce à leur apport, ce qui ne manquera pas de les conforter dans l’idée que le ministère peut fonctionner autrement.
Le (ou la) ministre ne sera pas présent au cours de ces travaux de sous-groupe, ce qui facilitera d’ailleurs l’expression des subordonnés qui n’auraient pas osé exprimer le fonds de leur pensée, mais il sera tenu au courant régulièrement de l’avancement des travaux. Une réunion de synthèse sera organisée avec lui, la parole étant donnée pour chaque sous-groupe au responsable du dossier et à un rapporteur qui sera la mémoire du groupe.
Je ne doute pas que le (ou la) ministre validera le modèle expérimental mis en place puisqu’il (ou elle) aura pu mesurer son efficacité.
Le temps sera venu de lancer la 3èmeétape consistant à associer l’ensemble des agents au mouvement de réforme en cours.
La réussite de ce type de réforme tient à l’alliance entre un ministre qui n’hésite pas à prendre des risques et à maintenir le cap qu’il a annoncé, et un ensemble de fonctionnaires particulièrement dynamiques. Par expérience, ces personnes motivées représentent une minorité des agents, mais elles sont susceptibles d’entraîner la majorité de leurs collègues qui ont attendu de voir comment les choses évoluaient avant de se rallier à l’action à partir du moment où elles perçoivent que la réforme, ça marche. Écouter les collègues expliquer qu’ils ont réussi à démarrer la réforme est le meilleur moyen pour convaincre une personne de participer à l’action engagée.
Réformer la France 
Cher Jean, on sent que ton article est le fruit d’une expérience personnelle, que tu as menée dans des circonstances et avec des personnes variées. Je ne vois rien à ajouter ou retrancher à ce que tu proposes pour amener à une réforme interne à partir des expériences et réflexions des personnes bien choisies du ministère concerné.
Mais faut-il attendre des progrès notables et surtout durables de cette méthode, tant que le fer n’aura pas été appliqué au statut trop rigide et trop protecteur des fonctionnaires ? On en revient toujours là.
Compte-tenu du soutien moral d’une majorité des Français aux manifestations des bonnets jaunes, je me demande comment le gouvernement pourra rendre plus souple le statut des fonctionnaires et mieux les responsabiliser sans mettre le feu aux poudres ! Tant la culture économique française semble faible chez la majorité !
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